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Die Neuorganisation der Unternehmensstruktur erfordert einen Paradigmenwechsel, welcher
besonders bei der Gegenüberstellung zur klassischen Linienorganisation deutlich wird
(
siehe Abbildung 6-2
), denn nun erfolgt die Ausrichtung der Strategien nicht mehr nach der
Führungsspitze sondern orientiert sich an dem Erfolgsfaktor Kunde.
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In dieser Konstellation bekommt der Kunde einen weitaus besseren Stellenwert in der neuen
Wertigkeitspyramide. Dadurch erhöht sich auch der Stellenwert des als interner Kunde
bezeichneten Mitarbeiters, welcher als direkter Kontaktpartner zum Kunden nun an zweiter
Stelle steht.
1
Die Mitarbeiter als interne Kunden anzusehen hat aber auch zur Folge, dass diesen ähnliche
Ansprüche zugestanden werden sollten wie den externen Kunden. Im Gegensatz zum ex-
ternen Kunden besteht der Anspruch jedoch nicht auf eine Dienstleistung oder ein Produkt
sondern auf eine gute Zusammenarbeit und Arbeitsatmosphäre, die es den Mitarbeitern
ermöglichen, ihr Wissen und die Fertigkeiten in Gänze anzuwenden sowie ihre Potentiale
zu entwickeln. Hierbei sind vor allem die Führungskräfte gefordert diese zu gewährleisten,
indem die Mitarbeiter mit gutemArbeitsmaterial ausgestattet und ihres Wissens sowie ihren
Fertigkeiten entsprechend ausreichend unterstützt und gefördert werden.
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1
Vgl. Geißler, Heinrich/Bökenheide, Torsten/…, Der anerkennende Erfahrungsaustausch, 2004, Seite 52
2
Vgl. Geißler, Heinrich/Bökenheide, Torsten/…, Der anerkennende Erfahrungsaustausch, 2004, Seite 53/54
Seite 30
6. Das Ziel - die Entfaltung des Mitarbeiterpotentials
Abb. 6-2: „Die Neuorganisation der Unternehmensorganisation“
Quelle: In Anlehnung an Geißler, Heinrich/Bökenheide, Torsten/Geißler-Gruber, Brigitta/Schlünkes,
Holger/Rinninsland, Gudrun, Der anerkennende Erfahrungsaustausch, 2004, Seite 50/53